Resume Manajemen - Kepemimpinan

RESUME MANAJEMEN

“Kepemimpinan”

Disusun sebagai Pemenuhan Tugas Mata Kuliah Manajemen

Dosen Pengampu : Drs. Hamron Z, M. Si

Oleh Kelompok 2 :

Erna Wati                      12.0102.0016

Siwi Nurul Sarifah        12.0102.0019

Siti Sarifah                    12.0102.0020

Ratih Sawitri                 12.0102.0041

Yuni Listiyani               12.0102.0060

Listianadzul Helmi       12.0102.0062

Ika Royani                    12.0102.0076

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG

A. MENDEFINISIKAN KEPEMIMPINAN

Dalam surveinya mengenai teori dan penelitian kepemimpinan, Ralph M. Stogdill mengemukakan bahwa “terdapat definisi mengenai kepemimpinan yang berbeda hampir sebanyak orang berusaha mendefinisikan konsep tersebut.” Kami akan mendefinisikan kepemimpinan manajerial sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktifitas yang berkaitan dengan tugas dari anggota kelompok.

Ada empat implikasi penting dalam definisi kita ini.

1. Kepemimpinan melibatkan orang lain--karyawan atau pengikut. Dengan kemauan mereka menerima pengarahan dari pemimpin, anggota kelompok membantu mendefinisikan status pemimpin dan membuat proses kepemimpinan menjadi mungkin, tanpa orang lain yang dipimpin, semua mutu kepemimpinan dari seorang manajer menjadi tidak relevan.

2. Kepemimpinan melibatkan distribusi kekuasaan yang tidak merata antara pemimpin dan anggota kelompok. Anggota kelompok bukannya tanpa kekuasaan, mereka dapat dan membentuk aktivitas kelompok dengan berbagai cara. Sekalipun demikian, pemimpin biasanya mempunyai kekuasaan lebih besar.

3.  Kemampuan menggunakan berbagai bentuk kekuasaan untuk mempengaruhi tingkah laku pengikut dengan berbagai cara. Kekuasaan mempengaruhi membawa kita ke aspek keempat dari kepemimpinan.

4. Menggabungkan tiga aspek pertama dan mengakui bahwa kepemimpinan adalah mengenai nilai.

 James McGregor Burns mengatakan bahwa pemimpin yang mengabaikan komponen moral kepemimpinan mungkin dalam sejarah dikenang sebagai penjahat, atau lebih jelek lagi. Kepemimpinan moral menyangkut nilai-nilai dan persyaratan bahwa para pengikut diberi cukup pengetahuan mengenai alternatif agar dapat membuat pilihan yang telah dipertimbangkan kalau tiba saatnya memberikan respons pada usulan pemimpin untuk memimpin.

Kepemimpinan dan manajemen bukan konsep yang sama. Warren Bennis mengatakan bahwa kebanyakan organisasi terlalu banyak dikelola (overmanaged) dan terlalu sedikit dipimpin (underled). Seseorang dapat menjadi manajer yang efektif—seorang ahli membuat rencana dan administrator yang adil dan teratur—tetapi kurang dalam ketrampilan membangkitkan motivasi dari seorang pemimpin. Orang lain dapat menjadi pemimpin yang efektif—terampil dalam membangkitkan antusias dan kesetiaan—tetapi kurang dalam ketrampilan manajerial untuk menyalurkan energi yang mereka timbulkan dalam diri orang lain.

B. PENDEKATAN PADA TEORI KEPEMIMPINAN

Pendekatan Pada Sifat Kepemimpinan

Pendekatan ini mengasumsikan bahwa pemimpin mempunyai beberapa sifat kepribadian sama yang dibawa sejak lahir. Pandangan ini—bahwa pemimpin dilahirkan, bukan dibuat, masih popular diantara orang banyak, walaupun tidak di antara peneliti profesional. Dua pendekatan  dalam mencari sifat kepemimpinan :

1. Pemimpin dan Bukan Pemimpin

Beberapa penelitian mengenai sifat kepemimpinan termasuk dalam kategori pertama. Akan tetapi, kebanyakan mereka gagal untuk mengungkapkan sifat yang jelas dan konsisten membedakan pemimpin dan pengikut. Memang benar bahwa kelompok pemimpin lebih cerah, lebih terbuka, dan lebih percaya diri daripada bukan pemimpin. Mereka juga cenderung untuk lebih tinggi. Tetapi walaupun jutaan orang memiliki sifat-sifat ini, kebanyakan mereka tidak pernah mencapai posisi pemimpin. Dan banyak pemimpin yang tidak mempunyai sifat-sifat ini. Dapat juga seseorang menjadi lebih asertif dan percaya diri setelah mereka mencapai posisi pemimpin, jadi beberapa sifat yang dikenai itu dapat merupakan hasil pengalaman memimpin, bukannya penyebab kemampuan kepemimpinan. Walaupun ukuran kepribadian mungkin suatu hari cukup akurat untuk mengisolasi sifat-sifat pemimpin, bukti sejauh ini mengatakan bahwa orang yang tampil sebagai pemimpin tidak mempunyai kumpulan sifat-sifat yang jelas membedakannya dari buka pemimpin.

2. Pemimpin Efektif dan Tidak Efektif

Usaha untuk membandingkan karakteristik pemimpin efektif dan tidak efektif lebih mutakhir dan jumlahnya lebih sedikit, tetapi penelitian ini juga pada umumnya gagal memisahkan sifat yang berkaitan erat dengan kepemimpinan yang sukses. Salah satu penelitian menemukan bahwa intelejensia, inisiatif, dan kepercayaan diri berkaitan dengan tingkat manajerial dan prestasi kerja yang tinggi. Akan tetapi, penelitian ini juga menemukan bahwa faktor tunggal terpenting yang berkaitan tidak tingkat manajerial dan prestasi kerja adalah kemampuan supervisori dari manajer tersebut—artinya, ketrampilannya dalam menggunakan metode supervisori secara memadai untuk situasi tertentu.

Beberapa peneliti juga menemukan bahwa walaupun kaum wanita masih lebih jarang tampil sebagai pemimpin dibandingkan kaum pria, mereka sama efektifnya kalau memang sudah menjadi pemimpin. Walaupun semakin banyak orang yang percaya pada kesamaan dari kemampuan dan peluang, pandangan stereotype seksual, seringkali tanpa disadari, masih selalu menghambat pengakuan wanita sebagai pemimpin potensial. Kaum wanita yang benar-benar menjadi pemimpin tidak hanya sama baik prestasinya dengan kaum pria menurut pengakuan obyektif, tetapi juga pada umumnya dianggap sama efektifnya oleh karyawan mereka.

Pendekatan Tingkah Laku Pada Kepemimpinan

Ketika terbukti bahwa pemimpin efektif tampaknya tidak mempunyai sifat-sifat tertentu yang membedakan, para peneliti mencoba memisahkan karakteristik tingkah laku dari pemimpin efektif.

Ø Fungsi Kepemimpinan

Leadership functions (fungsi kepemimpinan) adalah aktivitas yang dipertahankan kelompok dan berkaitan dengan tugas yang harus dilaksanakan oleh pemimpin, atau seseorang lain, agar kelompok dapat berfungsi secara efektif.

Para peneliti yang mengamati fungsi kepemimpinan sampai pada kesimpulan bahwa agar beroperasi secara efektif kelompok memerlukan seseorang untuk melakukan dua fungsi utama : fungsi yang berhubungan dengan tugas atau memecahkan masalah dan fungsi memelihara kelompok atau sosial. Fungsi memelihara kelompok termasuk tindakan seperti menengahi perselisihan dan memastikan bahwa individu merasa dihargai oleh kelompok.

Ø Gaya Kepemimpinan

Leadership styles (gaya kepemimpinan) yaitu berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja.

Kedua fungsi kepemimpinan—berhubungan dengan tugas dan pemeliharaan kelompok—cenderung diekspresikan dalam dua gaya kepemimpinan yang berbeda. Manajer yang mempunyai gaya berorientasi pada tugas mengawasi karyawan secara ketat untuk memastikan tugas dilaksanakan dengan memuaskan. Pelaksanaan tugas lebih ditekankan daripada pertumbuhan karyawan atau kepuasan pribadi. Manajer dengan gaya berorientasi pada karyawan lebih menekankan pada memotivasi ketimbang mengendalikan bawahan. Mereka mencari hubungan bersahabat, saling percaya, dan saling menghargai dengan karyawan yang sering kali diizinkan untuk berpartisipasi dalam membuat keputusan yang mempengaruhi mereka. Kebanyakan manajer menggunakan paling tidak sedikit dari kedua gaya ini, tetapi lebih menekankan pada tugas atau karyawan.

Bagaimana manager memimpin tidak diragukan lagi terutama dipengaruhi oleh latar belakang, nilai-nilai, dan pengalamannya (kekuasaan yang ada di tangan manajer). Tetapi karakteristik anak buah juga harus dipertimbangkan sebelum manajer dapat memilih gaya kepemimpinan yang tepat. Menurut Tannembaum dan Schmidt, seorang manajer dapat memberikan partisipasi dan kebebasan yang lebih besar kalau karyawan meminta kemandirian dan kebebasan bertindak, ingin memperoleh tanggung jawab dalam membuat keputusan, mendukung sasaran organisasi, cukup berpengetahuan dan berpengalaman untuk menangani masalah secara efisien, dan mempunyai pengalaman yang membuat mereka mengharapkan manajemen partisipatif. Kalau persyaratan ini tidak ada, manajer mula-mula harus mengandalkan gaya yang lebih otoriter. Mereka dapat mendefinisi tingkah laku kepemimpinan setelah karyawan merasa lebih percaya diri, lebih terampil, dan memberikan komitmen terhadap organisasi.

Akhirnya, pilihan gaya kepemimpinan manajer harus memperhitungkan kekuasaan situasional seperti gaya yang dikehendaki oleh organisasi, ukuran dan kekompakan kelompok kerja tertentu, sifat tugas kelompok, tekanan waktu, dan bahkan faktor lingkungan—semuanya dapat mempengaruhi sikap anggota organisasi terhadap wewenang. Kebanyakan manajer, misalnya, cenderung kearah gaya kepemimpinan yang disukai oleh eksekutif puncak dari organisasi tersebut.

Ø Kepemimpinan Berorientasi pada Karyawan dan TQM

Beberapa aspek dan gerakan ke arah mutu seirama dengan gaya kempemimpinan berorientasi ada karyawan. Misalnya di bawah manajer TQM prioritas disusun ulang. Fungsi membuat keputusan dan pengendalian berkurang, sedangkan peran mereka sebagai pembimbing diperluas.

Perusahaan memperlakukan orang-orangnya sebagai sumber daya manusia yang harus dihargai ketimbang hanya sebagai sumber biaya tenaga kerja yang harus diminimalkan. Komitmen yang tinggi dan motivasi menyebabkan naiknya mutu secara keseluruhan dan kemampuan bertahan untuk mencapai sasaran jangka panjang.

Ø Kisi-Kisi Manajerial

Manajerial Grid (Kisi-kisi manajerial) adalah diagram yang dikembangkan oleh Blake dan Mounton yang mengukur perhatian relatif seorang manajer terhadap manusia dan produksi.

1. Manajemen Klub

Perhatian tinggi untuk karyawan tetapi rendah untuk produksi

2. Manajemen Tim

Perhatian tinggi untuk produksi serta moral dan kepuasan karyawan.

3. Manajemen di Persimpangan Jalan

Perhatian sedang untuk produksi dan kepuasan karyawan.

4. Manajemen acuh tak acuh

Perhatian rencah pada manusia dan perhatian rencdah pada tugas atau produksi

5. Manajemen otoriter

Perhatian tinggi pada produksi dan efisien tetapi perhatian rendah pada karyawan.

Pendekatan Kontingensi Pada Kepemimpinan

Pendekatan kontingensi merupakan pandangan bahwa teknik manajemen yang paling baik memberikan kontribusi untuk pencapaian sasaran organisasi mungkin bervariasi dalam situasi atau lingkungan yang berbeda juga disebut pendekatan situasional. Teori ini memfokuskan pada faktor-faktor berikut:

1. Tuntutan tugas

2. Harapan dan tingkah laku rekan setingkat

3. Karakteristik,harapan dan tingkah laku karyawan

4. Budaya organisasi dan kebijakannya

Ø Model Kepemimpinan Situasional dari Hersey dan Blanchard

Teori kepemimpinan situasional adalah pendekatan kepemimpinan yang dikembangkan oleh Hersey and Blanchard yang menguraikan bagaimana pemimpin harus menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka sebagai respon pada keinginan untuk berhasil dalam pekerjaan, pengalaman, kemampuan, dan kemauan dari bawahan, mereka yang terus berubah.

Ø Gaya Kepemimpinan dan Situasi Kerja Model Fiedler

Gaya pemimpin yang dibedakan oleh Fiedler serupa dengan gaya yang berorientasi pada karyawan dan beorientasi pada tugas.

Least prefered co-worker (rekan sekerja yang paling tidak disukai) merupakan alat pengukur Fiedler untuk menempatkan seorang manajer pada kontinum gaya kepemimpinan.

Mutu hubungan pemimpin-anggota merupakan pengaruh paling penting terhadap kekuasaan dan efektivitas manajer.

Ø Pendekatan Jalur Sasaran pada Kepemimpinan

Teori kepemimpinan yang menekankan peran pemimpin dalam menjelaskan kepada bawahan bagaimana meraka dapat mencapai prestasi kerja tinggi dari imbalan yang terkait.

Karakteristik Pribadi dari Karyawan

Menurut House, gaya kepemimpinan yang disukai oleh karyawan sebagian akan ditentukan oleh karakteristik pribadi mereka. Individu yang merasa yakin tingkah laku mereka mempengaruhi lingkungan, lebih menyukai gaya kepemimpinan partisipatif. Sedangkan mereka yang merasa yakin bahwa peristiwa terjadi karena nasib baik atau keberuntungan cenderung menyukai gaya otoriter.

Ø Tekanan Lingkungan dan Tuntuan Tempat Kerja

Karyawan yang mempunyai keterampilan dan mampu, seperti pekerja elektronik mungkin lebih menyukai manajer yang tidak terlalu ketat mengawasi dan memberi kebebasan kepada mereka untuk mengerjakan pekerjaan tanpa supervisi yang tidak perlu.

Ø Memutuskan Kapan untuk Menyertakan Bawahan :Model Vroom-Yetto dan Vroom-Jago

Dalam buku mereka yang terbit 1988, Victor Vroom dan Arthur Jago melontarkan kritik teori jalur-sasaran karena tidak memperhitungkan situasi ketika manajer memutuskan untuk melibatkan karyawan. Sebagai jalan keluarnya mereka memperluas model kepemimpinan situasional klasik dari Vroom-Yetton untuk menyertakan perhatian terhadap mutu dan penerimaan keputusan. Vroom dan Jago berhipotesis bahwa efektivitas keputusan tergantung pada mutu keputusan, komitmen pada keputusan dan waktu yang diperlukan untuk membuat keputusan. Mereka juga yakin bahwa efektivitas keseluruhan dari kepemimpinan adalah fungsi dari efektivtas keputusan dikurangi biaya pengambilan keputusan ditambah nilai yang direalisasikan dalam pengembangan kemampuan orang dengan cara membuat keputusan itu mengikat.

Pendekatan Tingkah Laku dari Kouzes-Posner : Keterlibatan Dinamis Lagi

Ø Kebiasaan mendasar dan tingkah laku pemimpin yang istimewa yaitu:

Menantang proses

1. Mencari kesempatan

2. Percobaan dan mengambil resiko

Memberi inspirasi visi bersama

3. Menggambarkan masa depan

4. Membantu orang lain

Memungkinkan orang lain bertindak

5. Mempererat kerja sama

6. Memperkuat orang lain

Membuat model pemecahan

7. Memberi contoh

8. Merencanakan keberhasilan kecil

Memberi semangat

9. Mengakui kontribusi individu

10. Merayakan prestasi kerja

Ø Masa Depan Teori Kepemimpinan

1. Teori Bass Mengenai Kepemimpinan Transformasional

Dalam penjajakannya terhadap konsep kepemimpinan transformasional. Bernard M Bass membandingkan dua tipe tingkah laku kepeimpinan, yaitu

Pemimpin transaksional, pemimpin yang menentukan apa yang perlu dikerjakan bawahan untuk mencapai tujuan, mengklasifikasi keperluan tersebut, dan membantu bawahan menjadi percaya diri bahwa mereka dapat mencapai tujuan tadi.

Pemimpin transformasional, pemimpin yang lewat visi dan energi pribadi, memberi inspirasi para pengikutnya dan mempunyai dampak besar pada organisasi mereka, juga disebut pemimpin karismatik.

2. Teori House mengenai Kepemimpinan Karismatik

Teori House mengemukakan bahwa pemimpin karismatik mempunyai tingkat kekuasaan rujukan yang sangat tinggi dan bahwa sebagian dari kekuasaan tersebut berasal dari kebutuhan mereka untuk mempengaruhi orang lain. Pemimpin karismatik mempunyai tingkat kepercayaan diri, dominasi serta keyakinan yang sangat tinggi akan kebenaran moral dari keyakinannya atau sekurang-kurangnya kemampuan untuk meyainkan para pengikutnya bahwa dia memiliki kepercayaan diri dan keyakinan tersebut.

C. TANTANGAN TERHADAP TEORI KEPEMIMPINAN

Contoh dari Hitler telah mendorong beberapa orang mengemukakan agar kita mempertanyakan motif semua pemimpin. Dalam suatu rangkaian studi, ahli teori Manfred Kets de Vries menyimpulkan bahwa berbagai teori kepemimpinan didasarkan pada model sifat manusia yang terlalu disederhanakan.

Pendekatan Psikonalitik Terhadap Kepemimpinan.

Untuk memahami mengapa beberapa orang menjadi pemimpin, Kets de Vries mengatakan, kita merlu melakukan tinjauan psikoanalitik. Tinjauan ini, yang ditemukan oleh Sigmund Freud, mengatakan bahwa banyak tingkah laku manusia dibentuk oleh usaha bawah sadar untuk memuaskan kebutuhan dan dorongan yang belum terpenuhi. Dengan perkataan lain, kita mungkin tidak mengetahui mengapa kita melakukan apa yang kita lakukan. Sesungguhnya, sebagian besar tingkah laku manusia dapat dilacak berasal dari pengalaman masa anak-anak, yang sulit untuk diingat.

Kets de Vries menegaskan bahwa penampilan bisa menipu, dan bahwa kita perlu kembali ke teori yang lebih mendasar dari sifat manusia, kalau kita mau memahami dinamika kepemimpinan yang rumit.

Romantika Kepemimpinan.

Tantangan kedua bagi teori kepemimpinan tradisional memfokuskan pada para pengikut—orang yang mencari pemimpin untuk mendapat penunjuk. Menurut pendapat ini, para pengikut telah mengembangkan pandangan yang diromantiskan, atau diidealkan tentang apa yang dilakukan para pemimpin, prestasi apa yang dapat mereka capai, dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi kehidupan pengikutnya. Pandangan romantis tentang kepemimpinan dan pemimpin membahas tentang pengikut sama banyak dengan pembahasan tentang pemimpin. Mungkin saja bahwa orang memerlukan sebuah pandangan romantik mengenai pemimpin untuk membantu mereka memusatkan perhatian dan mencapai sasaran organisasi. Jika demikian, pemimpin akan mampu memotivasi dan mempengaruhi hanya sejauh pengikut masih tetap percaya pada pemimpin itu. Begitu kepercayaan hilang, efektivitas pemimpin akan hilang, tidak peduli apapun yang bisa dia lakukan. Romantika kepemimpinan mengatakan bahwa kepemimpinan tidak benar-benar perlu, tantangan dituntaskan oleh konsep tim atau kelompok yang “mengatur diri sendiri”.